資本市場只認競爭格局，你是第二名，就連快手銷售出去見客戶都會不斷被問這個問題：你是市場老二，你跟抖音有什么差別？

本期連麥嘉賓：

孔蓉、莊明浩、金葉宸、李天華、判官、潘亂

背景：

11月23日，在今年一系列架構調整之后，快手發(fā)布2021年第三季度財報。月活用戶漲了一個億，DAU新高，廣告同比漲了70%多。收入跟用戶量在漲，虧損基本沒漲，整體而言是一個好的信號。

近期視頻號新版支持6人同時連麥，亂翻書借機組織幾位同學一起聊了下快手和短視頻，分享各自近段時間的觀察。重點討論一個問題，快手的差異化是什么。廣告主去投放的時候，如果選擇快手，會因為什么？是不是因為他不同？這個不同又是什么？

我們聊到的問題包括：

16:38 秀場直播和電商直播以兼得嗎？

30:35 本地生活與職業(yè)直播

33:13 “我們拉回新用戶的效果超過了周杰倫”

36:56 投資人、基金經理們，使用快手的比例是多少？

39:43 “你是市場老二，你到底跟別人有什么差別？”

85:45 快手應該走向什么樣的差異化道路？

以下為直播討論紀要：

潘亂：大家都特別關心的一個問題，就是抖音跟快手下面會往什么方向去走。會繼續(xù)維持這樣一個接近1 比 2 的局面，還是說快手會被抖音用更大的虹吸效應去侵蝕。

金葉宸：我的判斷是，會一直保持這個差距。拉距戰(zhàn)這樣會持續(xù)很長一段時間。原因是兩個產品你不管從內容生態(tài)也好，還是產品形態(tài)也好，算法能力也好，包括商業(yè)化的效率也好，各方面來說，其實差距都不那么大。應該這么說，綜合的來看的時候，兩家的差距其實在是在縮小。

比如說先前快手先做直播電商做得比較好，那抖音現在是也追上來了。

再比如說商業(yè)化。快手原來廣告是完全不行的，現在廣告的增速已經非?？?，這個部分也是蹭蹭蹭地在追上來。

然后快手也一直在進攻高線用戶，盡管沒有大家想象中的那么高歌猛進，畢竟這個事情沒那么簡單，但是他其實也在不斷地重復，然后不斷地嘗試，所以其實多少會有些收獲。品牌廣告主或者是效果廣告也帶來了一定的增速效益。

今年一系列的組織調整，你會關注哪些層面？

潘亂：今年快手好多新聞都是關于組織和架構調整的。先是把增長運營都放到了產品團隊，再后來改成了事業(yè)部制。當然最大的變化還是上個月，宿華跟程一笑明確分工，快手從從雙核變成單核，在組織的匯報體系上變得更加明晰。今年這個一系列的這些組織的調整，你們會關注哪些層面？

孔蓉：我更關注的反而不是 CEO 的更換，我更關注的是快手從原來的職能制轉變?yōu)榱耸聵I(yè)部制。

我覺得事業(yè)部制，意味著更多的授權。原來可能有很多不同的部門，但是你其實要解放生產力，對于每一個不同的業(yè)務來說，我覺得可能會更加調動能動性。

莊明浩：我覺得這個幾個事業(yè)部，相對讓內部外部對這家公司的發(fā)展路徑更清楚。他成立的商業(yè)化、出海跟游戲，其實都是類似前臺的部門。他會更明確地給到無論是 team 里的員工還是我們外界去看這家公司的業(yè)務發(fā)展狀態(tài)的時候，更好的邊界感。事業(yè)部制肯定有他的問題，但是在企業(yè)內部跟外部在邊界這件事上的劃分會更清楚。對于內部而言也是一個更好的方式，讓大家更明確目標。

CEO 變更這個話題，我覺得某種程度來說，他符合了市場的情緒。兩個人之間到底怎么想我們外人無從得知，但市場這種情緒一直都在。那在一個合適的時間點選擇一個合適的處理方式，我覺得也挺好。

金葉宸：首先CEO雙核變單核，最明顯的就是在決策層的降低損耗，這是第一個。第二個，把用增、產品運營全都劃給到王劍偉那邊管的情況下，有點類似于天貓、淘寶、阿里媽媽就交給蔣凡那個狀態(tài)，把最核心的能力做一個效率提升。內部降低損耗，提升組織效能。

這個其實跟今年下半年整個中國互聯網的主題是非常貼合的，類似于字節(jié)的“去肥增瘦”計劃。我管這個叫保住核心體溫，是把最核心能力的效率給提上去。

潘亂：我整體感覺還是19年K3那次一直延續(xù)到今天。一方面可以說他在成長，另外一塊也可以說快手在組織這一塊，他的進化速度是有些慢的。

海外那一塊在組織架構上也發(fā)生了一次調整。之前快手在巴西、東南亞、中東都是獨立的產研團隊，這一次做了品牌的統(tǒng)一，然后一個產品的團隊來做整個的全球化。

架構調整的主軸一直都是變革組織、優(yōu)化結構，核心的目的是為了提升效率。當然是今天整個中國互聯網的大環(huán)境都是在邁向這一個方向，都是減少損耗，要去降本提效。

秀場和電商，可以兼得嘛？

潘亂：我們聊直播。直播分秀場跟電商兩塊。然后我看這次財報里面提到快手 Q3 的直播收入是 77 億，但是去年同期是 80 億，其實是下降了。但另外一個電商直播他肯定是在不斷的高速的上漲過程中。

我想先問前直播從業(yè)者明浩一個問題，電商和秀場可以兼得嗎？

莊明浩：這個可以用另外一個問題解答：對于一個運營人員而言，同樣的一個位置，在同樣的時間點，同樣的價格情況下，是給秀場的直播間還是給電商的直播間？那轉化率又變成了是用戶的轉化率還是平臺的轉化率？然后變現是變成了平臺的流水的衡量還是平臺到手收入的衡量還是什么的衡量？你會發(fā)現在這個衡量的過程中，有可能十個以上的角度跟指標去看這件事情。

所以這個東西我覺得沒有標準答案，考慮到電商又有周期性，雙十一期間大家都給電商讓路了，那如果不是雙十一期間呢？從結論上來看，大家可能更喜歡電商直播一點。

每個季度 70 到 80 億的這個盤子，基本上已經好幾個季度沒有變過了，也沒有人關心這件事情。然后細想的話，從你寫快手是世界第一大直播平臺，到今天已經過去快三年了。去年的增長是 5% 對吧？前年的增長也是5%。今年我覺得也是這樣了。所以這個事情已經不那么重要了，沒有人會 care 這件事情了。

潘亂：也不能這樣說，因為你像一個季度快手直播也有八十億左右的收入，然后抖音現在每天打賞的收入也應該會有差不多兩億，如果把這個數據算上，整個直播行業(yè)幾家加起來也超過一千億一年了，這在互聯網里也算一個很大的變現類型。

金葉宸：直播其實跟游戲真的很像，屬于毛利非常高、盤子也不算很小，但是跟電商一比就有點不夠看的事情。你其實只算利潤一個參數的話，大家不應該去搞電商的，應該是搞直播，要要么就搞游戲。

但是你從戰(zhàn)略上來說，你從未來的發(fā)展上來說，所有人都知道，雖然你干電商的利潤要更低，總貨幣化率可能就 3% 左右，但是電商的這個總盤子太大了，你干出 1 萬億都是起步，這個數字很大。

但是你干直播，這個盤子就2000億，游戲這個盤子就 3000 億，到頭了。而且你能看到老大哥現在干到一個什么水平，然后你干到一個什么水平，你大概其實能馬上算出來，這是沒有想象力的一件事情。

快手電商現在是 1% 的貨幣化率，行業(yè)平均水平是3%，就達到行業(yè)平均水平還得翻 3 倍。而且 3% 還不是這個行業(yè)的貨幣化率的一個終極表現，因為現在的整個電商的這種商業(yè)模式可能還不是最佳的，整體可能是一個更高效率但同時達到更高的貨幣化率的結果。這個想象力本身要比游戲和直播秀場要充足太多了。

孔蓉：關于直播這件事情，其實從我們資本市場的角度來講，我們已經不是很關注了。我去年就寫過這個快手的報告，當時大家都在拆，比如說哪塊收入應該怎么增長？我當時就說這個可能增速未來就是 5 到 10 非常低的增速。

本身秀場直播就是一個夕陽行業(yè)。雖然毛利率很高，但是喜歡這部分的人群其實是受限的。第二個，秀場直播其實是一個舊時代的娛樂，現在還有那么多的可能更好的娛樂方式去選擇。基于這些原因，直播打賞這一塊的收入，我們其實已經不是特別地關注。

然后關于電商，因為電商以及零售這個行業(yè)，他其實線上化率還有可以被改造的空間還是很大的。所以其實大家可能都沖進來都想去改造他。所以從我們資本市場的角度，我們去看的時候肯定會關注未來潛力更大的這些行業(yè)這個領域。

本地生活與職業(yè)直播

潘亂：如果我們按照這種夕陽不夕陽這種劃分來算的話，那廣告某個層面上屬于過去的商業(yè)模式，直播電商屬于今天的商業(yè)模式，那么未來會是什么呢？

我發(fā)現快手里面有一個用戶叫鋒哥說教育，內蒙人。他每天早上 6 點鐘起來直播，教父母怎么管孩子。但是以罵為主。這大哥有非常強的號召力，我聽說是鋒哥有個單價是 1 萬多的游學項目，15 分鐘就賣了幾千份。1 萬單價的國內游學，可能就是帶你去清華北大轉一圈。未來的話，更廣大的中國大地上，是不是還有這些服務沒有延伸到的地方，可以通過短視頻跟直播重做一遍。

當然去年這個時候我還是一直鼓吹短視頻和直播將會成為新地基這個論調的，但今年整個互聯網大家都不怎么提了。

金葉宸：我覺得你說的這個點，其實就是去年快手上市的時候講的那個“短視頻加”，而且我其實到現在為止我是相信這件事的?？焓痔徇@個提得很早，但這些事都是他加了 N 個東西，每一件事都值得慢慢做。

其實抖音有在做同樣的事，比如說賣車有懂車帝，賣房有幸福里，只是不大家的思路不一樣。抖音會把他做成垂直業(yè)務，然后把所有創(chuàng)作者的內容都往里灌。這個這件事情本身被看到其實是對的，但快手的問題可能是，他目前的整個組織還沒有那么大的能力，像字跳那樣快速地去整出那么多團隊，去把這件事服務好。

但其實我覺得快手的本身的生命力是更強的，因為他更根植于三四線城市用戶的這個基本盤，更牢固。如果他的組織能力再提升上來，把這件事做好的話，其實是有想象力的。

潘亂：不管是二手房、二手車，或者是游學這些長尾的非標的項目，其實都是信息高度不對稱的領域。這些專業(yè)的主播，他獲客的效果，可能實在是會更好一些。

而且很多律師、裝修設計師都是在用這種短視頻的方式獲客，聽說貝殼都在學快手上那個王貝樂，聽說頭部地產公司的營銷負責人出來創(chuàng)業(yè)，做的就是圍繞著短視頻做 MCN，簽一堆主播，想在短視頻里面將貝殼的故事重新再做一遍。

金葉宸：其實律師、設計師、整形醫(yī)生、心理醫(yī)生這些所謂專業(yè)咨詢服務的東西，都是一樣的情況，就是很非標。而且因為一般人一輩子也用不到幾次，以至于你身邊根本沒有這樣的人脈關系。一線城市、受過良好教育的一些人身邊可能還有一些，但三四線城市的很多人，尤其是中年人，大概率沒有。

我經常會在那個抖音上刷桃矢王唯，很有意思。他也許不是我認識最好的律師，但是他很有趣。如果我完全不認識律師的話，我真的會考慮有什么問題去咨詢他。類似情況，我覺得在快手上也非常多。然后賣房賣車只是標的很大、頻率相對較高，大家比較容易想象，后面這種專業(yè)服務會越來越多的。

孔蓉：直播內容是非常重要的一個高卷入的內容。他在做冷啟動的時候，他更多的是把所謂的一度人脈，去慢慢地加熱，然后擴展到二度人脈跟三度人脈，本身就有一定的信任基礎。然后再通過這種直播內容，所以他的粘性可能比競對會更好一些。

其實本質上，線下的很多零售行業(yè)，或者生活服務類，可能有很多原來沒有解決過的非標的，這些都是有潛在再開發(fā)可能的。

因為相對來說，這里面原來做交易是非常需要信任的搭建的?？焓诌@樣一個產品去做信任，是他一直以來的一個優(yōu)勢。

潘亂：交易目前能夠想到的大概有三種，一種是實物的交易，就是電商。另外一種是這種虛擬的服務，比如咨詢。然后還有一種就是在本地生活這個類別里面。

這種服務高質量的服務，他其實主要的集中在一些高線城市。但是隨著城市化的進程，其實越來越多人都需要一些更好的服務。尤其是那些重決策的，我覺得可能是在越低線的城市越缺少那些重決策的服務。

但是我如果把這個問題往前去走，如果能夠讓這 3.2 億人他們刷快手的時間里面，更多地從娛樂消遣的時間變成他們職業(yè)的時間，那想象空間就很不一樣了。如果能夠有更多的職業(yè)人，把他們這種娛樂消遣的時間變成他們職業(yè)的經營的時間，那做直播他其實就是他們的工作。我覺得會是一個非常不一樣的未來。

孔蓉：其實現在你如果早上九點、十點打開快手，已經有很多培訓師在教別人怎么直播。當然他不是像特別專業(yè)的像律師這樣的從業(yè)群。另外不只是快手一家平臺，視頻號里面也有類似的人群。

“我們拉回新用戶的效果超過了周杰倫”

潘亂：快手做了“快手新知播”，第一季第一場找的就是我跟莊明浩、金葉宸。據說我們三個人拉新的效果超過了周杰倫。

金葉宸：當時聽完這個數字我都不信了，第一反應是周杰倫太有名了，中國已經沒有人不認識他了，所以沒有帶來任何的拉新。

另外第二個感受是很認真的，其實我和潘亂還有莊明浩活躍的圈層，屬于一個什么圈層呢？屬于一級市場、二級市場和互聯網從業(yè)者。而且大概率是產品經理和運營，程序員都不一定看我們。

拉新效果好這件事情其實是有問題的，證明這些人都不用快手，但從信息繭房角度來說，他們恰好是對快手的股價最有影響力的一撥人。但這些人都不用快手，也不愿意去接納快手。

拼多多曾經也是這樣的，也不被資本市場接受，爭議很大。直到拼多多出了一個殺手級的應用——百億補貼。大家有一天發(fā)現在上面買 iPhone 真的可以便宜 400 塊，雖然只有 5% 的折扣，這些人也不差這點錢，但畢竟是 5% 的折扣，真金白銀沒有人會不要的。

百億補貼讓原本完全不認可拼多多的那幫人，突然間開始接受拼多多了。這是一個認知上的拐點，這其實是花小錢影響一小部分人就可以獲得很大收益的事情。

但是快手沒有這樣的殺手級應用。這當然跟產品本身的定位、類型有關系，也跟運氣有關系。

潘亂：我們三個人去快手新直播那一場能夠給他帶來上千的拉新，其實也側面說明了一個問題：這些互聯網和投資的從業(yè)者，他們很多人可能都不是快手的用戶。但是資本市場恰好又是這群人在發(fā)揮著引領的作用。孔蓉，你會怎么看這個中間的 gap 呢？

孔蓉：這部分人群可能集中于傳統(tǒng)的一二線高線市場，這部分市場不是快手覆蓋的用戶群體。其實我們在那么多交流的過程中就會發(fā)現，大家會用說抖音這款產品來去看快手。我一直都跟大家強調的一點是，你要去用快手的角度去看快手，而不是用抖音和快手做比較。

因為這兩個產品完全不一樣，一個是媒體，一個是社區(qū)。包括一直也會有人問：哪一天抖音會不會把快手這個干掉。但是我們看到，今天他還是三個多億的 DAU，還有時長真的也很夸張。所以你會發(fā)現其實這個平臺的粘性，還有他的這個社區(qū)沒有大家想的那么的脆弱。不是說我可能一味的去花錢，然后就能把另外一方打掉。

我之前去講這三個不同產品的時候，抖音是看美麗的人，視頻號是點贊社會人，然后快手是看特別的人。這個特別會變得非常重要，是他的基礎，也是他為什么從很小的平臺變成今天這樣，再到后面他能不能發(fā)展，也是看到這個特別跟差異化。我之前很多報告其實不斷地在提這一點。

“你是市場老二，你到底跟別人有什么差別？”

潘亂：一個三個多億 DAU 的產品，是知乎加小紅書加 B 站總和的兩倍，時長可能是他們總和的四倍?？焓挚倳r長占互聯網11%，在中國應該能排第三，但是大家對他的印象，都是市場老二。就連快手銷售出去見客戶都不斷地被人問這個問題：你是市場老二，你到底跟別人有什么差別？

然后在這過程中我其實也感覺到，快手的員工有一些不自信的那個成分在里面。字節(jié)跳動在信息流短視頻的戰(zhàn)斗力在這個時代處于一個 bug 級別的存在，不一定要去跟字節(jié)跳動去比，快手今天很牛逼的。

金葉宸：我甚至覺得你這個說法都不對，快手就是很牛逼，即使有字節(jié)。我講兩個事實。

第一個事實，我經常舉這個例子，當年字節(jié)在印度和 Facebook 打得很歡，把 Facebook 按在地上摩擦。后來因為政策下架，然后 Facebook 一度以為自己贏定了。緊接著快手就跑去了印度，又把 Facebook 摩擦了一遍。

從同一個戰(zhàn)場上來說，字節(jié)欺負 Facebook 大家已經很意外了，沒想到快手也可以。如果排序的話，在短視頻這塊從組織戰(zhàn)斗力來說，可能快手排在 Facebook 之前。

然后第二件事情是，我一直不認同，二級市場包括很多券商的朋友、很多分析師在做分析的時候會這么寫：B 站是年輕人賽道的第一，小紅書年輕女性市場的第一名，得物是潮牌第一名，抖音是短視頻短視頻第一名。到快手的時候就是短視頻第二名，會有一些奇怪的賽道被分了出來。

這種分法一直讓我產生了一個巨大的迷惑，實際上在我的觀念里邊不存在所謂的這些細分賽道。因為所有的視頻化娛樂產品，他總的來說是爭奪用戶規(guī)模與總時長的一個產品形態(tài)，他的摩擦是無時無刻不在發(fā)生的。大概就類似游戲，一個用戶手機里可能也就三款游戲能保持活躍。我猜測短視頻肯定也是類似兩到三款。

在這樣種情況之下，快手被事實證明他所有這些產品里的第二，他的優(yōu)勢要比小紅書、 B 站大得多，他的組織能力也要比小紅書和 B 站強得多，他的商業(yè)化能力要比他們成熟的多，這是個事實。

所以外部的人這種認知上的偏見很強烈，這是我一直很費解的事情。

潘亂：問題是，不止外部有這種偏見，有一部分快手的員工也有這種認知。為什么今天大家看抖音跟快手會有這種認知的落差呢？當年那個我們創(chuàng)業(yè)做產品只有幾十萬 DAU 的時候，我就說你看我跟微博比更好，我比 QQ 空間更好，我比貼吧更先進。

每家公司都肯定可以提煉出自己非常獨特的不同的地方，那今天快手的差異化應該是什么？或者說快手今天應該怎么去定義他的目標，他的成功是什么？

孔蓉：我先補充一句，我覺得這是大家從長視頻時代就會沿襲的一個比較方法。因為長視頻平臺他們本質上的差異并不是特別的突出，基本模式就是采購版權，然后分發(fā)給用戶，其實是相較比較簡單的一個內容的產品。

但是短視頻，比如說快手，他除了內容產品，還是一個社區(qū)，是由不同的人去構建的內容的一個 UGC 產品，這個跟長視頻時代那種PC產品是不一樣的，然后在中間還加上算法。所以沿用原來長視頻的分析方法，把他們放在同一個橫軸里去比較，這個我覺得是不對的。

這里有社區(qū)的因素，有算法的因素，有不同的用戶群產生了不一樣的內容。所以其實內容的差異化，會比長視頻時代要大得多。但是大家還是習慣放在一個框架里面去比較，這個比較的結果就會生硬的去比用戶，比時長，比收入規(guī)模。

潘亂：我們認為抖音第一名的確會有一個很強的虹吸效應，但為什么第二名快手還能漲？作為領先 99% 中國公司的第二名，他應該怎么去講自己的故事？

李天華：這個快手漲起來的時間跟抖音還是有時間差的。

第一，快手現在 3 個億日活里面大概差不多有一億日活，把他當成 QQ 空間用的。曾經一段時間，B站認為他最大的競爭對手是快手。后來快手在那一億多的內核的年輕人用戶之外，用極速版做增長，其實后來漲量那兩億用戶其實跟抖音還是有一部分是重合的。但人用工具都有一個心智定位，當你習慣用一個工具，每天打開十幾二十次的時候，你再換一個工具是很難的。

另外一個的話，快手的文化跟抖音有什么不同？這個是很關鍵的。你們經常講社區(qū)講文化，不同的工具留下的人是不一樣的。快手底層還是中國的君子之道對吧、親情文化。辛巴只有在快手上能喊出來老鐵，他去抖音上喊是不靈的。

抖音是一個大綜合的文化生態(tài)，更多樣化一些。因為內容分發(fā)，核心就一個內容核，生產、分發(fā)、消費、變現，這是一個正向的系統(tǒng)的循環(huán)鏈條，生產的越多越好，你分發(fā)的越多越好，消費的越多越好，變現就越好。

潘亂：怎么去論述快手的差異化，一個市場的第二名怎么去講好自己的故事。

李天華：我不覺得快手有什么現在差異化，起碼他們現在的戰(zhàn)略打法上是看不出來差異。真正的差異化是有高和低的勢能的。當一個業(yè)務做到一定時間段，他是有邊際效應的。好比說今日頭條主端和手機百度主端，他們同樣的信息流，他沒有差異化，再做下去 PK 也沒有多大的價值。

金葉宸：我其實有一個不跟你不同的觀點，就是首先快手的差異化是天然存在的。因為抖音是一個內容分發(fā)的策略，所以這個差異化是抖音找出來的，注定了抖音和快手不一樣，所以快手必然也跟抖音不一樣。

這確實不是由快手來決定這個事，快手也確實一開始就沒有搞明白這個事，大家現在不需要搞明白。差異化就是存在，因為我的用戶基本盤跟你用戶去盤不一樣，我的用戶氛圍就永遠不可能跟你一樣。其實下午我跟潘亂聊過這話題，我特別同意他說的，快手的基本盤就是費孝通的《鄉(xiāng)土中國》。

李天華：我覺得是這樣，你要明白，任何一個社區(qū)都要有自己的文化調性。這個文化調性的本質，是一群人的行為習慣的一個集合，這個行為習慣其實你在這個社區(qū)形成的。好比說你你在 B 站你做一鍵三連，你去快手玩三年都玩不起來。

金葉宸：我跟你這么講， B 站的一鍵三連，在中國能夠玩的人不超過一個億。快手的老鐵文化，在中國能玩的基本盤絕對超過 5 個億。這才是鄉(xiāng)土中國。

我們先聊另外一個話題，內容供給現在到底有沒有差異化？這種差異化怎么構成的？就你前面講的這種老鐵文化，君子文化為什么只能在快手出現，也只能在快手存在？李佳琦這種就搞不下去，在快手上不可能出現，也不可能生存。

反過來說，辛巴跑去抖音也活不下去，辛巴這個判斷是有的對吧，都愿意撕破臉在直播間喊話都不愿意去，是抖音不肯花錢嗎？他自己知道他去抖音是什么下場。

判官：快手差異化是在于它起盤的時候，它在 14 年當時有了一個很大的基本盤變化。它原來其實用戶結構和年齡結構雖然有點下沉，但還好吧，年輕人也挺多的，女孩也挺多的。然后 14 年底到 15 年初天佑那波人來的時候，導致他整個的這個用戶結構還有性別結構有一個很大的變化，就是它變成一個男性視角主導的一個產品，這是我的感覺，導致他從那個時候開始社區(qū)氛圍就不太一樣。

快手現在還有一個盤，就是青少年有點像用 QQ 空間的用法，他會去為了跟成年人做區(qū)隔這樣用。尤其是西南部地區(qū)，就大一點的出來工作的在用抖音，但是她們在老家的這些弟弟妹妹還在用快手，而且她們直接用快手作為一個日常的內容的分享或者聊天怎么樣，為了做一個社交區(qū)隔。

判官：只說這個產品的話，快手在直播數據上和直播用戶行為上也有差異。

剛才我想起有一個故事，就你們說到有很多人在快手上面開直播聊天。這個社交場景最早在 17 年的時候，快手是不支持每個人都可以開直播的。那一段時間有很多人深夜社交場景是在陌陌上。后來 18 年快手開了全量直播，一下把這部分用戶吸過去。那時候經常你會看到半夜大家利用這個同城，然后一些直播間那么兩三個人在那，有一搭沒一搭在說話。

這種場景就是所謂的弱直播強社交。很多用戶要么玩游戲，要么看直播，要么干脆自己開播找人就閑扯兩句之類的的，因為他們打 PK 也沒有意義，因為大家直播間都沒有人誰去給他刷禮物，用戶們很多用連麥的形式去聊天。

還有很多觀看端是拿快手當廣播在用，比如說大家會看到很多三四線城市的小賣店，晚上那店主開著直播間，就當一個廣播在聽，快手上有大量這種伴隨性直播。快手上的直播，偏社交的、長尾的、人數比較少的這種場景肯定會多一些。抖音的直播就可能更像陌陌多一些，更像秀場多一些，頭部的多一些。

快手應該走什么樣的差異化道路？

李天華：我特別想給快手做一個假設。如果當年快手不是去 follow 抖音的路線，一直做自己的那波人群。那我甚至可以覺得快手現在是不是又是另外一種專注的業(yè)務形態(tài)和生態(tài)？

潘亂：但很尷尬的一個問題就是，如果在今天的中國，大家都認為他不夠大，他是市場老二。目前從解法上來看，上下滑的確是最高效率的解法?？焓秩绻麤]有做極速版的話，那他就不可能突破他原本規(guī)模的天花板。我記得宿華有一次采訪里面提到，他原本認為短視頻 DAU 的天花板，可能就是一到兩億，但今天已經遠遠超過了他自己的預期。

而且在當下，極速版依然是短視頻賽道最好的一個增長的工具。快手用極速版這個產品，幫助公司穩(wěn)下來了。

李天華：我這么看，你說抖音有上下滑是優(yōu)勢，這個是他的內容結構決定的。以及他的業(yè)務形態(tài)、產品結構設計上，就是內容導向為第一的，而不是人導向的。如果快手他是人導向為第一，那比如說是不是會吃掉嗶哩嗶哩的增長，畢竟他是最早第一個做這波人群的。那是不是他能做出視頻時代的微信，因為確實很多人是把他當一個 QQ 空間、當一個聊天工具在用的。

那我覺得這個假設對快手的發(fā)力的地方，可能更有想象力——回到他原來專注的主位，然后做好服務，把人服務得更好。

金葉宸：這是個很復雜的耦合問題。如果快手今天去吃 B 站的用戶空間，然后現在市值可能是 250 億美金。

潘亂：就是今天快手的確到了一個需要去尋找自己差異化的階段了。譬如說他的開播量為什么能夠更高？那是因為他的開播量很多都是在同城，都是在關注這個頁面里面被分發(fā)的。那其實是說明他的推薦這個效率做得不是足夠的高。恰恰是因為這種不是追求極致的效率，才養(yǎng)成了今天快手的這樣的一個生態(tài)。所以我覺得在用戶規(guī)模這一場仗打完之后，下面的確是快手到了今天，是需要再重新做一個調整。不管是公域私域的匹配，還說怎么更好地講好自己最初的那個故事。

李天華：我覺得快手應該回歸他的主業(yè)，回歸他原來最專注的那部分內核的用戶，把那些用戶更好地做好，這是第一。

然后第二是說我覺得應該做更多服務型的東西，讓快手的用戶真正在上面居住下來，哪怕是交個水電費，哪怕是做一個基礎的當地服務。anyway，就是讓大家對你產生一些剛需的連續(xù)性的場景，去做深挖的服務場景，然后我覺得這樣大家能更好地在上面留下。

金葉宸：我認為快手應該保持他過去很長時間以來的自下而上的這種創(chuàng)新模式，就是通過觀察已有的用戶在如何使用某一些功能，創(chuàng)造或者展現了一些新的需求，然后在這上面去尋找突破點。

其實我還挺相信，我們之前聊的，直播加或者短視頻加的這么一個邏輯里邊出現的一些非標的服務、場景。當然這里面還有些問題了，比如說有些服務可能永遠不能在網上做對吧，就是會有監(jiān)管和各方面的原因。但是這個大方向我是相信。

判官：快手老鐵市場肯定是要守住的。這么多年在你這的這些用戶，他們這些年有什么成長？從這些人里面是不是可以有一些故事講一講。另一部分是對一線城市的破圈，一個可能性是用極速版來破圈。但是你用極速版破圈的時候，如何避免你原來的用戶和內容干擾到這些新的用戶，可能你是要去強化內容運營的能力。

在這些用戶運營和內容運營兩條線上都要去發(fā)力。

潘亂：我其實想最后說一個點。剛才老金說快手創(chuàng)新應該自下而上。我倒是覺得，快手他應該更加強調一點自上而下，就是老板應該更多地拿出自己的判斷，要有更大的一個戰(zhàn)略決心。就像之前宇宙視頻之類，都做了一堆的產品，但堅決度都是不夠的。堅決度不夠，資源調配自然會有問題。然后大家都會說，這個事情真的重要嗎，資源誰來調配？責任到底誰來扛？

在選方向和配機制這個事情上，快手可以更堅決地、可以更狠地去選方向，而且這個責任一定是由老板來承擔的，不可能由下面往上來推的。

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