“ThinkDifferent、IndustryDesign、Revolution、Breakthrough......”，每當看到這些詞/詞組，總會和蘋果聯(lián)系起來。創(chuàng)新，是蘋果的基因，蘋果也以其產(chǎn)品/品牌的創(chuàng)新設計為大眾熟知，但對其供應鏈的內(nèi)部運作卻鮮有人知。

截圖來源：Apple官方

實際上，在供應鏈領域，蘋果也被廣泛認為是創(chuàng)新領導者，并為其他品牌提供靈感，也迫使競爭對手跟上或落后。2013年以來，蘋果連續(xù)10年蟬聯(lián) Gartner“供應鏈大師”(Supply Chain Master) 榮譽，CEO庫克也被《福布斯》譽為“供應鏈大師”（PS：大廚就是大廚）。

本篇將從多個角度回顧蘋果供應鏈轉(zhuǎn)型過程中的相關(guān)事件/動作以及近期的動態(tài)。

01 蘋果的供應鏈簡史

1983年，蘋果加利福尼亞公司總部對面的一處工廠生產(chǎn)著Macintosh電腦，當時的喬布斯執(zhí)著于“美國制造”這個詞，即使他1990年離開蘋果并創(chuàng)立NeXT后也依然這么認為，并為美國工廠感到驕傲，就像蘋果計算機一樣。

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然而，1992年這間Macintosh工廠就關(guān)閉了，主要原因是當時蘋果的生產(chǎn)線自動化程度太低，工廠生產(chǎn)跟不上市場的需求。

根據(jù) 《庫克傳》記載，1993 年蘋果因PowerBook的庫存積壓損失慘重；到了1995年，因為時低估了市場對下一代PowerMacs的需求，下生產(chǎn)訂單時過度保守，而供應鏈上又缺乏靈活性，最終導致產(chǎn)品產(chǎn)能嚴重不足。

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在庫克以前，蘋果的生產(chǎn)線已經(jīng)開始全球外包，但是效率很低，原因是蘋果當時的零部件供應商在亞洲，組裝廠卻在愛爾蘭。不像如今的iPhone，零部件供應商與組裝幾乎都在中國大陸，供應與組裝高度協(xié)同；而當時的常見問題就是當庫存過多時組裝廠空著，或者當組裝廠零件不夠時就要趕著從亞洲供應商那里空運。

1998年，喬布斯剛回到蘋果不久，就邀請時任康柏公司（當年全球最大個人電腦銷售商）的副總裁庫克，在此之前庫克曾在IBM供職12年，同樣負責制造和供應鏈管理；有趣的是庫克曾拒絕過蘋果的邀請好幾次，直到見了喬布斯。PS：在2010年的一次演講中，庫克提到：“任何對成本收益有理性思考的人都認為留在康柏更好，最了解我的人也建議我留下來。我咨詢了一位CEO，他告訴我離開康柏到蘋果公司是愚蠢的行為。”最終，庫克還是接受了喬布斯的邀請，庫克表示接受這份工作看似并不理智，但直覺告訴他應該這么做。

當庫克正式加入蘋果后，一切開始發(fā)生變化。庫克的供應鏈哲學就是從一開始就削減庫存、減少倉庫并使供應商相互競爭。根據(jù)《喬布斯傳》中的介紹，當年庫克把蘋果的主要供應商從 100 家減少到 24 家，并要求他們減少其他公司的訂單，還說服許多家供應商遷到蘋果工廠旁邊。此外，他還把公司的 19 個庫房關(guān)閉了 10個。庫房減少了，存貨就無處堆放，于是他又減少了庫存。到 1998 年初，喬布斯把2個月的庫存期縮短到1個月。然而到同年9月底，庫克已經(jīng)把庫存期縮短到6天；接著1年后，這個數(shù)字已經(jīng)達到驚人的2天，有時僅僅15 個小時，相當于在倉庫中轉(zhuǎn)了一下。另外，庫克還把制造蘋果計算機的生產(chǎn)周期從原先4個月縮短到2個月。一方面降低了成本，一方面保證了每1臺新設備都安裝了最新的組件。

2011年，蘋果的庫存管理表現(xiàn)遠遠好于戴爾、惠普、黑莓(RIM)和摩托羅拉等公司。使用庫存周轉(zhuǎn)率公式顯示公司庫存在特定時間段內(nèi)可以出售和更換的次數(shù)（因此數(shù)字越大越好），2011年蘋果的表現(xiàn)比戴爾好2倍，比惠普好5倍，為4.5比黑莓好幾倍，比摩托羅拉好5.5倍（PS：2011年iPhone4S發(fā)布）。

蘋果的年度庫存在2017年達到頂峰，價值48億美元。2018年這個數(shù)據(jù)同比下降18.52%，2019年達到38億美元，比2018年增長3.79%（PS：庫存價值越低越好）。

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2017年開始，蘋果宣布了創(chuàng)建閉環(huán)供應鏈的目標，最終每件產(chǎn)品都將完全由可回收或可再生產(chǎn)品制成。同時，蘋果也在投資研發(fā)下一代回收技術(shù)，蘋果與卡內(nèi)基梅隆大學的仿生機器人實驗室完成了一個項目，開發(fā)出了機器學習模型，讓回收機構(gòu)能夠更好地對電子廢棄物進行分類。

2018年9月，蘋果的庫存周轉(zhuǎn)率創(chuàng)下歷史最低點37.2倍，這意味著蘋果每10天就會清理一次庫存。保持盡可能少的庫存非常重要。為什么？由于倉庫和競爭對手的成本可能會受到打擊。硬件廠商無法承受過多的產(chǎn)品庫存，因為競爭對手的突然宣布或新的創(chuàng)新可能會改變一切，并突然降低庫存產(chǎn)品的價值。

2020年10月，蘋果推出了iPhone12和iPhone12Pro，也是第一批在制造中采用了99%再生鎢和98%再生稀土元素的蘋果產(chǎn)品。發(fā)布的其它七款產(chǎn)品也都含有20%以上的回收成分，其中以配備視網(wǎng)膜顯示屏的MacBookAir(2020年)比例最高，整部設備使用了超過40%的再生材料，包括以100%再生鋁制成的機身。

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另外，蘋果還對太陽能和風能等清潔能源技術(shù)進行了大量投資。其在線清潔能源門戶允許全球供應商識別可再生能源。

2018 年，蘋果及其供應商的清潔能源發(fā)電量大約相當于為美國 600,000 多戶家庭供電所需的電量。截止當前，在蘋果遍全世界各行業(yè)的供應商中，已有超過 110家承諾轉(zhuǎn)向100%使用可再生能源生產(chǎn)所有蘋果產(chǎn)品。

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蘋果計劃到2030年讓制造業(yè)供應鏈過渡到100%使用可再生電力，2020年，其供應鏈上已投入使用的可再生能源產(chǎn)出了1140萬兆瓦時的清潔電力，從而避免了860萬噸的碳排放。

截至2021年3月，已有24個國家和地區(qū)的109家制造業(yè)合作伙伴承諾100%使用可再生能源生產(chǎn)蘋果產(chǎn)品。此外，為了解決更上游的排放，蘋果已向近500兆瓦的可再生能源項目作出了直接投資。

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02 庫克的供應鏈哲學

庫克的供應鏈哲學是——“庫存是最根本性的邪惡”。

蘋果如何運營其供應鏈業(yè)務？在CEO庫克看來，當涉及到iPhone、iPad和Mac等硬件設備時，庫存會非常非?？斓刭H值，每周損失1-2%的價值，如同乳制品一般，一旦超過最佳食用保質(zhì)期，味道就會變。

那么在庫克的帶領下，蘋果是如何實現(xiàn)其庫存管理的呢？

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1）蘋果的供應鏈戰(zhàn)略

• 庫克的蘋果供應鏈戰(zhàn)略專注于生命周期超過12個月的非季節(jié)性產(chǎn)品；

• 減少存儲位置的數(shù)量，僅在加利福尼亞州留下一個中央倉庫；

• 中央倉庫與蘋果商店和客戶之間的數(shù)據(jù)高效同步；

• 減少涉及制造、運輸和存儲的關(guān)鍵供應商的數(shù)量；

• 與供應商保持長期的戰(zhàn)略關(guān)系；

• 美國總部設計，中國組裝，從而將制造周期時間從4個月縮短到2個月；

• 減少SKU數(shù)量以更準確地預測需求并確保其庫存周轉(zhuǎn)速度快如閃電；

• 實施可再生能源，占全球能源使用量的87%；

• 引入蘋果庫存管理實踐，使公司能夠降低庫存成本、減少浪費并避免庫存積壓；

2）蘋果的供應鏈規(guī)劃流程

• 研究與開發(fā)：在這個階段，公司開發(fā)新技術(shù)、設計新產(chǎn)品、授權(quán)知識產(chǎn)權(quán)和購買第三方業(yè)務；

• 概念測試：該活動涉及市場研究、產(chǎn)品測試和質(zhì)量保證；

• 預發(fā)布：在預發(fā)布階段，公司修復發(fā)現(xiàn)的問題，為新產(chǎn)品提供軟件，并向供應商預付款；

• 發(fā)布：推出后，公司對未來 150 天的需求進行預測；

• 季度評論：在季度審查期間，公司檢查庫存水平、分析產(chǎn)品生命周期、調(diào)整需求預測并監(jiān)控當前的銷售水平和成本趨勢；

3）蘋果的供應鏈管理流程

• 采購：在這個階段，蘋果從他們的供應商那里采購組件和材料，然后將它們運送到中國的外包組裝廠；

• 制造：產(chǎn)品在中國的裝配廠生產(chǎn)；

• 倉儲：制造的產(chǎn)品通過 FedEx或UPS等第三方托運人的服務從中國直接運送到在線訂購（代發(fā)貨）的消費者手中。它們也可以運送到加利福尼亞的中央倉庫位置；

• 物流：產(chǎn)品從中央倉庫位置分發(fā)到零售店、批發(fā)商和網(wǎng)絡運營商；

• 回收：在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時，消費者可以參與回收/再利用計劃，并將產(chǎn)品送回最近的蘋果商店或?qū)ｉT的回收工廠；

簡而言之，蘋果從不同的供應商那里購買零部件和材料，然后將它們運往中國的組裝廠。從那里，產(chǎn)品會直接運送給從蘋果在線商店購買的消費者（通過UPS/Fedex）。對于零售店和其他分銷商等其他分銷渠道，蘋果將產(chǎn)品存放在加利福尼亞州的埃爾克格羅夫（中央倉庫和呼叫中心所在地）并從那里運送產(chǎn)品。在產(chǎn)品使用壽命結(jié)束時，客戶可以將產(chǎn)品送回最近的AppleStore零售店或?qū)ｉT的回收設施。

03 零庫存的奧秘——豐田 JIT 模式

JIT模式（即just-in-time，及時生產(chǎn)制）是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司度過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來，這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。

JIT模式的核心就是放棄以往先大規(guī)模采購物料、再大規(guī)模生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動生產(chǎn)的模式：“有需求才生產(chǎn)和采購”，通過頻繁但少量的采購讓整個供應鏈不斷流動。

豐田只在銷售渠道快不夠貨賣的時候才會開始生產(chǎn)，當工廠的零部件快不夠用時，才會向零部件供應商采購。但無論生產(chǎn)或采購，工廠均只生產(chǎn)至下游夠用的數(shù)量，減少過度生產(chǎn)，追求“零庫存”。

圖片來源：虎嗅Pro

但豐田的JIT模式并不完美。該模式對生產(chǎn)物流速度和協(xié)同能力要求極高，如果生產(chǎn)流程跟不上、物流延誤，渠道就會缺貨。此外，為了實現(xiàn)不間斷的生產(chǎn)，企業(yè)必須少批量高頻率的采購，訂單數(shù)量變少、生產(chǎn)速度也要加快、更可能要上游供應商積極配合，甚至搭建上下游的自動化信息系統(tǒng)。

上世紀90年代，也只有Dell和IBM這樣的巨頭能駕馭JIT系統(tǒng)。雖然喬布斯最初就想在蘋果推動JIT模式，但一直沒有很好的實施，而且內(nèi)部供應鏈一團糟，直到庫克加入并大力推進JIT模式，蘋果的供應鏈問題才改進過來。

蘋果采用JIT模式有兩大優(yōu)勢：首先是借助蘋果強大的品牌力與消費者忠誠度，在新品發(fā)布前后階段的需求容易預估；其次是蘋果精簡的產(chǎn)品線與通用組建，即使按需下單，每次買的某種零件數(shù)量也會很多，供應商也能開工。

04 精簡的產(chǎn)品線與市場劃分

SPU = Standard Product Unit （標準化產(chǎn)品單元），SPU是商品信息聚合的最小單位；比如iPhone13和iPhone13 mini屬于2個不同的SPU。

SKU（Stock Keeping Unit 庫存量單位），即庫存進出計量的單位， 可以是以件、盒、托盤等為單位。比如一臺容量128g的iPhone13有5個配色，則對應5個SKU。

國外網(wǎng)友曾在2017年吐槽iPhone日益增長的SKU，根據(jù)他的統(tǒng)計，2017年iPhone系列有5個產(chǎn)品線（SE、6S、7、8 和 X），其根據(jù)不同的產(chǎn)線、尺寸、顏色、網(wǎng)絡和存儲容量進行計算，在2017年iPhone的SKU達到60個。

圖片來源：公開網(wǎng)絡

今年9月蘋果發(fā)布了iPhone13系列，當前中國大陸官網(wǎng)在售的iPhone系列SKU為：

• iPhone13 Pro Max：16個

• iPhone13 Pro：16個

• iPhone13：15個

• iPhone13 mini：15個

• iPhone12：18個

• iPhone12 mini：18個

• iPhoneSE：6個

• iPhone11：12個

總計達到116個SKU，但實際上，蘋果的SKU相對于同類的其它廠商并不算多。從SPU的角度看，2021年官網(wǎng)在售的SPU數(shù)量其實和2017年并沒有增加多少，中國大陸在售iPhone系列為8款產(chǎn)品。

另一方面，以官網(wǎng)在售iPhone系列為例，8個SPU與116個SKU覆蓋了價格從￥3299到￥12999、不同配色、不同容量、不同大小、性能以及單/雙卡等各類需求的目標人群。

05 物流運輸與包裝設計

為了保證供應鏈的快速運轉(zhuǎn)，蘋果是電子產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)較早大規(guī)模使用空運的。

蘋果的空運方案主要使用波音777這樣的大型飛機，既可以運更多貨，也可以保證15個小時越洋飛行不用中途加油。為了讓有限的飛機機艙盡可能一次運輸更多的產(chǎn)品，近年來蘋果包裝設計越來越緊湊，甚至把充電頭也給省了。

在特殊情況下，蘋果也會快速調(diào)整物流策略。根據(jù)The Information的一則報道披露，2020年蘋果為了保證送貨時效，不僅包普通客機，還租賃了200多架私人飛機來運貨。

為了使單趟運輸裝載盡可能多的產(chǎn)品，降低件均運輸成本，蘋果在包裝的商用設計和環(huán)保上都做了努力。

2012年發(fā)布的iPhone 5，包裝尺寸就比初代iPhone小了28%，而在實際運輸過程中，一個貨盤比以往多裝了60%的新手機。同年，蘋果還啟用了新款iMac包裝盒，包裝盒從原來的方形改為上窄下寬的楔形，原先用來緩沖保護的泡沫一并改用瓦楞紙，由此2臺機器可以打包成一個更緊湊的長方體。

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自2015年以來，蘋果已在產(chǎn)品包裝中減少了65%的塑料用量。自2017年以來，蘋果用于包裝的原生木纖維100%來自負責任的來源。

06 對供應商的潛力挖掘

圖片來源：公開網(wǎng)絡

根據(jù)IDC統(tǒng)計，2020年全年蘋果銷售2億部手機，占據(jù)15.9%市場份額。但這些每年銷售的2億部iPhone中有90%以上來自中國大陸生產(chǎn)；但研發(fā)與設計全部在蘋果加州總部完成。這點，蘋果直言不諱地寫在了產(chǎn)品的背板上—— “Design by Apple in California，Assembled in China”。也成就了蘋果“零庫存”的供應鏈管理能力。

1）獨家設備與成本共擔

在蘋果的研報里，連續(xù)十幾年每年上百億美元資本支出中的75%用于設備和軟件購買，而這些設備都是提供給了蘋果指定的OEM廠商。

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相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在富士康的各條蘋果產(chǎn)線中，有20%-50%不等的設備由蘋果提供；而在一些小型的蘋果代工廠中，幾乎每1000臺設備就有500臺是由蘋果承擔。比如下圖這臺高端CNC（數(shù)控機床）支持供應商，蘋果憑一己之力壟斷了該市場。

2）產(chǎn)能買斷與技術(shù)壟斷

這些合作的OEM廠商里，生產(chǎn)線都單獨劃給了蘋果；同時，蘋果還會派駐資深工程師在OEM廠商幫助問題解決。對于先進的零部件，蘋果會在量產(chǎn)成功后直接買斷工廠半年到三年的產(chǎn)能，確保對競爭對手的代際優(yōu)勢。如2014年，全球23%的閃存產(chǎn)能都在蘋果手上，結(jié)果就是在當時造成了一輪原材料漲價。

每代新品，蘋果都會強調(diào)一些創(chuàng)新點，比如早年的指紋識別，或者這兩年被強化得比較多的自研芯片。有些技術(shù)在蘋果使用之前并沒有現(xiàn)成解決方案，零部件廠商只能按蘋果的需求定制生產(chǎn)。而一旦有公司提供了很優(yōu)秀的解決方案，蘋果可能會直接把公司買下來。早年的一個經(jīng)典案例，就是蘋果在2012年以3.56億美元收購指紋傳感器廠商AuthenTec。AuthenTec的技術(shù)可以將傳感器和蘋果標志性的Home鍵合二為一，手指很自然地按一下就能解鎖了。

3）供應商間的博弈

蘋果的帝王術(shù)常是利用2號打1號，以3號制衡2號。因此，蘋果供應鏈上每類零部件都會配置多個水平相近的供應商，一方面使供應商互相制衡，一方面利于用于保密。當然，如果一家廠商獨占生產(chǎn)工藝，蘋果會動用極端的手段，為這個環(huán)節(jié)的制造準備一個PlanB。

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比如2007年初代iPhone發(fā)布時，當喬布斯在臺上激情演講“它將改變一切”，臺下鏡頭掃到兩名中年華人男子激動痛哭，他們正是為蘋果生產(chǎn)電容屏中國臺灣的廠商——TPK宸鴻的老板。

為了這塊蘋果的屏幕，宸鴻在6年里燒光了曾經(jīng)代工賺的12億新臺幣，其中僅僅與蘋果的聯(lián)合研發(fā)周期就有2年。在蘋果幾乎變態(tài)的苛刻要求下，宸鴻的技術(shù)長一度被折磨到9次找老板痛訴要撂挑子放棄，產(chǎn)線爬坡階段，更是每天與蘋果開會到凌晨1點后，又繼續(xù)與主管開會到凌晨4點半。

接著就是一把辛酸淚，宸鴻原本是電容屏生產(chǎn)的獨家供應商。2010年，蘋果以供應鏈安全為由，迫使宸鴻將技術(shù)專利對外授權(quán)。隨后1年之內(nèi)，僅僅大陸，就冒出5家以上的競爭對手，最后這幾家一起為蘋果供貨。

另外，如果供應商產(chǎn)品或管理水平下滑，則會被蘋果剔除。對于那些新晉的供應商，需要像青年足球隊一樣，從生產(chǎn)舊款產(chǎn)品或者維修環(huán)節(jié)開始練手。

4）庫存轉(zhuǎn)移供應商

近十年來，蘋果的平均庫存往往占比不到總體營收的2%，但蘋果供應鏈上的供應商們卻承受著蘋果十倍之多的庫存。比如歌爾股份、藍思科技和立訊精密，號稱“果鏈三劍客”，旺季前的平均庫存達到了整體收入的1/4以上。

5）中國的黃金代工三角

• 深圳富士康工廠：早期富士康的大本營，從初代iPhone到iPhone4都在這里裝備生產(chǎn)；除此之外，在深圳所在的大灣區(qū)，蘋果供應商名單前200強中的35家供應商也在這里。

• 鄭州富士康工廠：目前是蘋果全球最大的代工廠，全球有一半的iPhone在這家工廠組裝完成，該工廠同時也為鄭州帶來了千億的電子信息產(chǎn)業(yè)集群。

• 蘇州各類工廠：和碩科技是僅次于富士康的蘋果第二大代工廠，其他駐扎在蘇州的各類工廠的總和，在數(shù)量和體量上可以和深圳一決高下，而長三角百強縣的功勞一半來自這些蘋果代工廠。

6）供應商激勵政策

當然，蘋果對自己供應鏈上的廠商也不全是“苛刻”的一面，自然也有激勵政策。對于那些名單中表現(xiàn)好的OEM廠商，蘋果也會從蘋果的“現(xiàn)金制造金”拿出一部分用于獎勵，比如2019年9月庫克拿出2.5億美元用于獎勵康寧大猩猩玻璃，這相當于后者半個季度的利潤了。

7）供應商員工職業(yè)教育

蘋果的供應商員工教育和發(fā)展(SEED)計劃從推出至今已超過10年。目前該計劃已發(fā)展成為一個綜合職業(yè)機會、編程課程、職業(yè)認證項目在內(nèi)的網(wǎng)狀系統(tǒng)，旨在幫助其供應鏈上的員工培養(yǎng)技能。

07 持續(xù)評估與數(shù)字管控

蘋果在自身的供應鏈廠商方面有非常強的話語權(quán)，是因為蘋果同時是產(chǎn)品的設計方和終端零售方，而且在這兩方面具備獨特的競爭優(yōu)勢。

1）持續(xù)合作模式

在供應商的監(jiān)管和評估上，蘋果有一套專門的持續(xù)合作模式，以評估反映供應商在某段時間的情況。

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同時蘋果也會與獨立的第三方審核員合作，按照500多項標準對供應商進行為期1天到1周以上不等的評測，具體時長視其運營規(guī)模而定。每當發(fā)現(xiàn)供應商有不合規(guī)情況時，蘋果就會立即采取措施，確保供應商不但糾正問題，并做出有實際意義的長期性改變。蘋果會為此推出整改措施方案 (CAP)。在整改期間，供應商必須在 30 天、60 天和 90 天時向蘋果匯報進展。

2020年，為確?！豆绦袨闇蕜t》得到遵守，蘋果共在 53個國家和地區(qū)開展了1121次供應商評估。其中包括842次《行為準則》評估和279次冶煉廠和精煉廠評估。前者中有87次是針對服務提供商開展的評估，如那些為AppleCare、Apple零售、Apple地圖和Siri提供支持的服務商等。

截至2021年，已有超過2100萬名供應商員工接受了權(quán)益培訓，460 萬名供應商員工參加了教育、職業(yè)技能發(fā)展和自我提升課程。

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除了評估監(jiān)督之外，蘋果駐廠的工程師也協(xié)助供應商解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題與效率提升。比如在其最大代工廠富士康，蘋果就投入2000多名工程師。

2）供應商ERP系統(tǒng)

為了更好的在供應鏈上撥調(diào)資源、預留利潤以及產(chǎn)能規(guī)劃，蘋果為供應鏈上的零部件廠商和組裝廠引入了蘋果專門的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，同時打通了零件供應商、組裝廠和渠道的數(shù)據(jù)，由此每天蘋果全球供應商的數(shù)據(jù)都會通過這套系統(tǒng)傳到美國加州庫比蒂諾市的蘋果總部。

這套ERP系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)成為了商學院的經(jīng)典案例。通過這套ERP系統(tǒng)，可以清楚預測每周銷售的具體情況、零售渠道精確的庫存統(tǒng)計、向外包工廠發(fā)出的訂購需求，以及庫存是否積壓過多等等細節(jié)數(shù)據(jù)，并且可以隨時調(diào)整。另一方面，蘋果也在供應商端分配了駐廠的本部專家，從提供技術(shù)支持、溝通協(xié)作，到場控監(jiān)督，上到人事安排，下到機器擺位。

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生產(chǎn)端，峰瑞資本合伙人李豐曾分享過蘋果聲學器件供應商——「瑞聲」的案例。在瑞聲的蘋果產(chǎn)線上，所有控制軟件、電腦以及ERP系統(tǒng)其實全都來自蘋果。一旦某一條生產(chǎn)線的某一個地方出現(xiàn)問題，相關(guān)產(chǎn)線的負責人會直接收到來自蘋果的遠程郵件，然后要等蘋果打開權(quán)限，生產(chǎn)線負責人才能去現(xiàn)場查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠，這相當于除了設備和工人，瑞聲科技的工廠其實由蘋果控制。

消費端，上文有提過，產(chǎn)品在中國組裝后，會直接配送到從蘋果在線商店購買的消費者（通過UPS/Fedex），每一名用戶下單購買的蘋果設備，都可以追蹤到信息，從工廠發(fā)貨到收件，前后幾天時間，中間由工廠生產(chǎn)然后直接給你發(fā)貨，因此存貨周轉(zhuǎn)率非常高，如同快餐店；對于零售店和其他分銷商等其他分銷渠道，蘋果將產(chǎn)品存放在加利福尼亞州的埃爾克格羅夫（中央倉庫和呼叫中心所在地）并從那里運送產(chǎn)品。

08 One More Thing...

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當蘋果進入庫克時代，每年發(fā)布會很多人吐槽蘋果失去創(chuàng)新，但人們用腳投票卻非常誠實，蘋果的業(yè)績也蒸蒸日上。

創(chuàng)新，或許是某種程度的肯定，但創(chuàng)新和成功不能完全劃等號。喬布斯帶領了蘋果產(chǎn)品走向成功，而庫克帶領了蘋果公司走向成功，造鐘者和敲鐘人。

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蘋果產(chǎn)品或許不像iPhone初代或iPhone4發(fā)布時那樣改變世界，但是捫心自問，又有多少人能接受蘋果每年發(fā)布一款要改變世界的iPhone或者iPad？喬布斯早在初代iPhone發(fā)布會上就曾說過：“每隔一段時間會有革命性產(chǎn)品誕生，而一個人一生能參與一件革命性產(chǎn)品就足夠幸運了”。

那么問題來了，你的下一款“iPhone”何必是iPhone？又會何時登上歷史的舞臺？

本文來自微信公眾號“十倍互聯(lián)網(wǎng)”（ID:gh_1fe8ce4bc6bc），作者：Tim Jiang，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。